Kontrollü hız mümkün mü?

Son örneği Starbucks yaşadı. Hızlı büyümesiyle rakiplerini kıskandıran şirket, 600 mağazasını kapatma kararı aldı. Bunda 2008’in ilk 3 aylık cirosundaki yüzde 28 düşüş etkili oldu. Perakende devi Wal-Mart ise umduğunu bulamayınca Almanya ve Güney Kore pazarlarını terk etti. Bu iki dünya devi hızlı büyürken yanlış hesap yapınca sonuçlarına katlanmak zorunda kaldı. Şirketin büyüklüğü ne olursa olsun “kontrolsüz hız” birçok soruna yol açabiliyor. Yanlış yatırım, kalitesiz ürün ve hizmetler, finansman ve kapasite sıkıntısı bu sorunlardan öne çıkanlar. Tuncay Özilhan, İzzet Karaca, Mehmet Aktaş, Süreyya Ciliv, Canan Ediboğlu, Ali Pandır, Paul Doany gibi Türkiye’nin önde gelen yöneticileri “hız” yaparken karşılaştıkları engelleri ve çözüm yollarını Capital’le paylaştı. Ortaya, 8 temel engel ve çözüm yolu çıktı. Vizyona inanmak şart Büyüme sürecini yönetmedeki ilk engel, şirket içi kaynakların yetersizliği ya da ekonomik nedenler değil. Bu ilk sorun, tamamen psikolojik kaynaklı. Hızlı büyümeyle sürekli çift haneli büyümeler bekleniyor, ancak burada kilit nokta vizyonun gerçekçi bir temele sahip olması. Yoksa Rahmi Koç’un dediği gibi “İnsanlar fazlasıyla hayali düşüncelere sahip olursa bu vizyon değil, illüzyon oluyor.” Unilever Türkiye, Orta Asya, Kafkasya ve İran Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca da “Hedefin zorlayıcı ama gerçekçi olması çok önemli. Bu aşama, işin yüzde 90’ı” diyor. Karaca’ya göre patron veya yönetim kurulunun isteklerini açıkça dile getirmesi, üst yönetimin gönülden ve tek ses olarak vizyona inanması şart. Aksi takdirde belirlenen tüm hedefler ve çizilen stratejik planlamalar, başından ölü doğuyor. “Beşinci Denge” kitabının yazarı, yönetim gurusu Peter Senge, “İnsanlar, başkalarının hedefleri için koşmaz, sadece kendi inandıkları hedefler ya da gelecekte ulaşmak istedikleri hedefler için içten çalışır” diyor. Bu noktada çok uluslu firmalar için global vizyonu benimsemek de oldukça zorlu bir süreç olarak görülüyor. İzzet Karaca, bu sorunu nasıl aştıklarını şöyle anlatıyor: “Unilever, Türkiye’yi en yüksek potansiyele sahip ülkeler arasında görüyor. 5 yıllık vizyon, yıllık ve aylık stratejiler, gerekirse saatler alan toplantılarda ele alınıyor. Herkes kapıdan tek bir hedefle çıkıyor ve yüzde 100 planı uyguluyor.” Yanlış planlama öldürür Şirket vizyonunun, tüm yönetim kademelerince benimsenmesinden sonraki aşama, yıllık strateji planlarının doğru yapılmasıyla başlıyor. Anadolu Grubu CEO’su Tuncay Özilhan’a göre, hızlı büyümeye hazırlıksız yakalanılırsa çok önemli sorunlara sebep oluyor. Yaşar Holding CEO’su Mehmet Aktaş da Özilhan’a katılıyor ve şöyle konuşuyor: “Faaliyet gösterdiğiniz alanları çok iyi tanımanız, sektör dinamiklerini çok iyi bilmeniz, rakip hareketlerini önceden kestirebilmeniz ve gereken esnekliğe sahip olmanız gerekiyor. Büyümenin tesadüfler sonucu değil, stratejilerinizin sonucunda gerçekleşmesi önem taşıyor.” Şirketin, ciddi finansal zararlara uğramasına ve hatta iflasına kadar giden bu sorunlardan kurtulmak için her alanda doğru planlama yapmak gerekiyor. Örneğin Unilever Türkiye, 5 yıl önce cirosunu 2’ye katlama kararı aldı. Şirket, bu sürecin sağlıklı yürütülmesi için her yıl güncelleştirilen bir strateji geliştirdi. 2007’ye gelindiğinde şirket, 1 milyar Euro’luk ciroyla bu vizyonu tamamladı. Her şirket, farklı dönem aralıklarıyla stratejik plan çalışmaları yapıyor. Bu çalışmalarda, holdingin ve bağlı şirketlerin satış tahminleri, üretim planları, yatırım tahminleri ve finansman ihtiyaçları ortaya konuluyor. Aynı çerçevede iş geliştirme departmanlarının yeni sektör, proje ve yatırımları masaya yatırılıyor. Özilhan, “Anadolu Grubu’nda hem holding hem gruptaki şirketlerimiz için rakipleri, bölgemizi, dünyadaki gelişmeleri, potansiyel problemleri ve inovasyon çalışmalarını takip edip tartışıyoruz” diyor. Uçak gibi havalanmak Hızlı büyümede stratejilerin, şirketin kaynaklarına ve kurum kültürüne göre belirlenmesi hayati önem taşıyor. Şirketlerin uzun vadede hızlı büyüyebilmesinin sırrını, pazarlama gurusu Al Ries, “uçak ve roket teorisi” ile açıklıyor. Sabırsız davranarak bir anda pazara hâkim olmak ve belli bir ciroya ulaşmak isteyen şirketler, yapılarına ters kararlar alabiliyor. Ries’a göre, uçak gibi havalanan şirketler ise pist boyunca yavaşça yol alıyor. Ardından hızlanmaya başlayarak aynı hızla uzun süre yol alacakları irtifaya ulaşıyorlar. Bu havalanma süreci şirkete, her alanda hıza ayak uydurma imkânı veriyor. Ancak roket hızıyla yani reklam, pazarlama ve PR faaliyetlerinin itici gücüyle pazara giren şirketlerin, alt kademelerinde adaptasyon sorunu yaşanıyor. Garanti Faktoring Genel Müdürü Cengiz Üçbaşaran, “Büyüme süreci, adaptasyon demektir” diyor ve şöyle devam ediyor: “Büyümede organizasyonun adaptasyon yeteneği düşükse, işletme esnek değilse daha çok sıkıntı yaşanıyor.” Yaşar Holding CEO’su Mehmet Aktaş, “Hızla büyüyemeye karar veren şirketlerde kurumsallaşma, yani sistemlerin çok iyi oturmuş olması büyük önem taşıyor. Aksi takdirde hızlı büyüme kaos yaratıp bir sonraki dönem başarısızlığa neden olabiliyor” şeklinde konuşuyor. Finansman baskı yaratabilir Normalin üzerinde bir büyüme, işletmenin bütün kaynaklarında, fiziksel yer ve donanımdan başlayarak organizasyon ve özellikle finansmanda ciddi bir baskı yaratıyor. Cengiz Üçbaşaran, hızlı büyümede, hedeflerin şirketin sermayesi ve bilanço kalemleriyle orantılı olması gerektiğinin altını çiziyor. Çok uluslu şirketler, finansman bulmakta zaten zorlanmıyor. Yerel şirketlerin de global ekonomide iyi projeler için her zaman kaynak sağlanabileceğine inanan İzzet Karaca, “Doğru fizibiliteye sahip, gönülden istenen ve iyi anlatılan proje için kredi bulunur” diyor. Burada anahtar nokta, projenin doğru fizibilitesini çıkarabilmek. “Büyüme dönemlerinde en önemli sorun, yeni yatırım ihtiyaçlarını iyi tespit etmek. Finansmanda icap ediyorsa dışarıdan destek almak ve fonlama planlarını iyi yapmak gerekiyor” diyen Tuncay Özilhan, bir danışmanla çalışılmasını tavsiye ediyor. İnsan gücü geleceğin sigortası Yale Üniversitesi Yönetim Bölümü profesörlerinden Jeffrey Sonnenfeld, “Bir şirket, eğitime yatırım yapacak zamanı kalmadığında çok hızlı büyüyor demektir. İnsanların özel hayatlarındaki çöküşten de bunu görebilirsiniz. Genellikle çalışanların boşanma vakalarında artış yaşanır” diyor. Sorun bu noktaya gelmeden, büyümeye karar veren her şirketin, etkin insan kaynakları yönetimine geçmesi şart. Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Ediboğlu, ”İnsan kaynaklarına yatırım, gelecekte büyüme sorunlarının çözümü için yapılan bir sigorta. Çalışanlarınıza sürekli eğitim veriyorsanız, en iyi profesyonelleri çekecek politikalara sahipseniz, büyüme sürecinde insan kaynağı kalitesi açısından sıkıntı çekmezsiniz” diye konuşuyor. Esnek, değişimlere öncülük eden ve hızla adapte olan personel profiliyle çalışmanın önemine dikkat çeken Mehmet Aktaş ise “Bizim gibi hızlı tüketim ürünleri sektöründeki firmalar için dinamik ve esnek insan kaynakları çok daha kritik” diyor. Bu nedenle grup içinden lider çıkarma konusunda özel hassasiyet gösteriliyor. Bir diğer başarılı örnek ise Turkcell. Şirketin CEO’su Süreyya Ciliv, “Attığımız her adımda çalışanın mutluluğuna ve verimliliğine katkımızın ne olduğunu sorguluyoruz. Çalışanların yeteneklerini belirlemek ve faaliyetlerini bu doğrultuda biçimlendirmek, başarımızın anahtarlarından birini oluşturuyor” diyor. Kalite güvencede mi? “Önce büyüme için yeni planlar yapayım, ürün geliştireyim sonra pazarı büyüteyim, pazarı büyüttüm verimliliği artırayım olmuyor. Vakit çok hızlı geçiyor ve yerine gelmiyor. Dolayısıyla top yekun gelişmeyi sağlamak lazım.” Bu sözler, BMC Sanayi Murahhas Azası Mehmet Demirpençe’ye ait. Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Ediboğlu da aynı fikirde. Ediboğlu, “Bir şirket hızlı büyüme trendine girdiğinde en önemli sorunlardan biri, bu hıza ayak uyduracak, ihtiyaçlara cevap verecek ürün ve hizmet kalitesini güvenceye almak oluyor” diyor. Şirketin yeni ihtiyaçlara uygun üretim, dağıtım, pazarlama sistemleri kuruluysa, gerekli teknolojileri bulunuyorsa büyüme temposu yakalanabiliyor. Yoksa bir dönem için müşteri sayısı ve ciro artsa da sonraki yıllarda büyüme sürdürülemiyor. Kalite kaybının ölçülmesi için şirketlere, gözlerini sadık müşteri kitlesinden ayırmamaları öneriliyor. Üretimde durma tehlikesi Büyüme planlarında, ürün ve hizmet kalitesi kadar üretimin sürdürülebilirliği de hesaba katılıyor. Büyüme sürecine soyunan firmalar, yeni fabrika yatırımı kararından önce mevcut üretim tesislerini tam kapasite çalıştırma yolunu seçiyor. Ama bu, beyaz eşya, otomotiv ve imalat sanayi gibi üretimin temel olduğu alanlarda büyük bir riski de beraberinde getiriyor. Üretimin çeşitli nedenlerle durma riskine karşı hep tetikte olmak gerekiyor. Tam kapasiteyle çalışan fabrikalarda, herhangi bir teknik sorun ya da hammadde yoksunluğu telafisi olmayan zararlar yazdırıyor. Örneğin, yüzde 100 kapasiteyle 3 vardiya çalışan Tofaş, bu sorunu aşmak için 2008 iş planının ana konusunu, “büyümeyi yönetmek” olarak belirledi. Tofaş’ın CEO’su Ali Pandır, “Bursa’da, bu yıl üretimimizi, 215 bin adetten 360 bine çıkardık. Bu büyük artış için çok önemli planlama çalışması yaptık” diye konuşuyor. Pandır, lojistik açıdan fabrikanın malzeme akışı gibi konularda optimizasyon için çok çalıştıklarını belirtiyor ve bu sorunu nasıl aştıklarını şöyle anlatıyor: “Şu an günde 1.200 otomobil üretiyoruz. Yakında bu sayı, 1.500’e çıkacak. Bu yıl üretimde bir-iki kere durmak zorunda kaldık. Düşük kapasite oranıyla çalıştığımızda, durduğumuz zaman birtakım aksaklıkları telafi etme imkânımız vardı. Şu an ise telafi etmek için zamanımız yok. Bunun için sürekli planlama yapıyoruz. Ama örneğin, şubat ayında 2 gün üretime ara vermek zorunda kaldık. Sizin planlamadığınız nedenlerden de üretim aksayabiliyor. Her türlü önlemi almaya çalışıyoruz.” Satın alma ve birleşmelere dikkat! Büyümeler sadece organik değil, satın alma ve birleşmelerle de olabiliyor. Şirketler, organik büyümenin sınırına geldiklerinde satın alma ve birleşme yoluna gidebiliyor. İlaç, telekom ve enerji gibi sektörlerde, satın alma, Ar-Ge faaliyetlerinin büyümesi gibi olumlu sonuçlar yaratıyor. Örneğin, geçtiğimiz yıl bünyesine bilişim şirketleri Argela ve Innova’yı katan Türk Telekom, bu şirketlerle yurtdışında yarattığı sinerjiden gayet memnun. Türk Telekom CEO’su Paul Doany, “Türk Telekom olarak sadece Türkiye’de değil, yurtdışında da büyümeyi hedefliyoruz. Teknoloji için niş alanlara girebiliriz” diye konuşuyor. Shell Türkiye, iki yıl önce Turcas ile başarılı bir birleşme gerçekleştirmişti. Ediboğlu, “Başarılı bir birleşme senaryosunda, ancak iki şirketin entegrasyonu iyi planlanır ve öngörülü bir strateji oluşturulursa pürüzsüz bir geçiş elde edilebilir. Yönetim danışmanları, aksi takdirde iki şirketin sinerjisiyle büyümeyi planlayan yöneticilerin, üretimden pazarlamaya farklı alanlarda kontrol kaybı, kültür ya da çıkar çatışmalarıyla boğuşmak zorunda kalacaklarına dikkat çekiyor. (Capital Ağustos 2008)